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改制企業重構企業文化的機遇與挑戰及對策
發表日期:2014-11-28 10:26:17

    先進的企業文化是企業持續發展的精神支柱和動力源泉,是企業核心競爭力的重要組成部分。同時,建設先進的企業文化,是深化企業改革、加快企業發展、做強做大企業的迫切需要。當前,按照黨的十八屆三中全會精神,要進一步增強改革的信心和決心,一大批企業面臨轉型改制,因此,改制企業如何重構企業文化,面臨怎樣的機遇和挑戰,是本文所要探討的問題。
    一、改制企業重構企業文化的機遇
    企業改制是指依法改變企業原有的資本結構、組織形式、經營管理模式或體制等,使其在客觀上適應企業發展的新的需要的過程。同時,也是企業文化重構或重建的一個過程。因此,企業改制是重構企業文化的良好契機,其面臨的機遇主要體現在:
    1、企業外部環境的變化助推企業文化的重構
    一般來說,企業的特征、文化在改制或集團化之前就具備了一定趨形,如聯想文化、三一文化在經營國際化以前就形成了,同樣,許多電子行業、服務行業以及零售業中的許多主導公司文化,也都是在這些組織達到目前的規模和競爭力之前就已形成了。但是,當企業生存的外部環境發生變化時,作為推動企業一貫前進的文化及其價值觀,正逐漸成為企業發展的障礙。因此,作為企業的決策者,應該接受這種變化,敢于變革,善于變革,把變革企業文化當作自己最主要的使命。如果不順勢而變,就可能成為“水煮青蛙”的現象,從而導改企業衰敗,失去競爭力。
    2、企業經營戰略的調整督促企業文化的重構
    企業的外部環境發生了變化,必然導致企業經營戰略隨市場競爭不斷進行調整,每一次大的戰略變革都會對企業產生很大的影響。而企業成員對戰略的認同和參與度,取決于核心價值觀的標準,因此,新的戰略需要有新的企業文化支持。如柯達公司、惠普公司為什么能成功,就是它們能夠根據企業經營戰略的調整,建立一種密切關注顧客需求和適應文化變革的理念,當顧客需求發展時,這種理念就伴隨著戰略的調整而進行變革。
    3、企業內部關系的變化有利于企業文化的重構
    企業改制后,必將導致企業內部關系的重大變化,如主要領導人的更換、員工隊伍的異動等。一般來說,企業主要領導人在更換過程中都會引入新的企業文化理念,或者對原來企業精神、價值觀進行創新,以重樹企業形象,重塑員工的信心,從而平穩順利地走過改制過渡期。同樣,企業改制后,許多老員工退的退,走的走,而企業要發展,必將引入大量的新員工,在新的體制、新的環境中,重構或調整企業文化是十分明智和必要的,也是刻不容緩的。
    二、改制企業重構企業文化的挑戰
    改制企業重構企業文化的機遇很多,而另一方面,它存在的問題不容忽視,面臨的挑戰也很大,最關鍵是思想觀念上的問題。眾所周知,改制企業大多是老國企,這些企業存在年限較長,企業經過幾十年的傳承與發展,形成了傳統的的管理和文化模式,很難適應和接受新的事物。具體表現在以下幾個方面:
    1、思想觀念因循守舊
    世上最難的事情莫過于兩件事,即將別人的錢裝進自己的腰包,將自己的思想裝進別人的腦子。在企業重構文化時,即使員工口頭表示贊成和擁護,但真正落實到思想和行動上卻并非易事。特別是那些過去的老員工思想觀念已根深蒂固,他們認為企業文化與業績沒有直接的關系,與其建設企業文化,不如創造更多經濟效益。因此,只有從思想上認識企業文化的重要性,并轉化為員工的自覺意識與行動,才能起到好的作用。
    2、企業管理與文化脫節
    企業文化不是獨立存在的,它是以文化為手段,以管理為目的,它滲透于企業的管理體制、激勵機制、經營策略之中,并協同起作用。企業的經營理念和企業的價值觀是貫穿在企業經營活動和企業管理的每一個環節和整個過程中的,并與企業環境變化相適應。當前一些改制企業,一方面,企業文化炫亮登場、高歌猛進;另一方面,企業管理老生常談、停滯不前,使文化建設與企業管理存在脫節和“兩張皮”現象。
    3、缺乏自身特征和個性
    在重構企業文化時,必須要自己的特征和鮮明個性,特別是改制企業經歷了涅槃的陣痛,要想使企業重振旗鼓,“舊貌”變“新顏”,必須要量身定做符合自身特征和個性的企業文化體系。而現實中,許多企業都是“跟風”,視企業文化為時尚,在開展企業文化建設時存在生搬硬套,千篇一律的現象,價值觀、愿景、使命、企業精神、經營理念等大同小異,似曾相識。事實上,企業文化的魅力就是它的獨特性和鮮明的個性,只有這樣才能夠產生凝聚力,并容易為外界所關注。
    4、急于求成的心態
    企業文化建設是一個復雜的系統工程,也是一個長期的培育過程,不能一蹴而就,從準備、發動、實施再到發展,沒有幾年時間是難以完成的,一些企業領導急于求成,想立竿見影,這是不現實的。如海爾集團從1991年著手國際化經營,直到1999年才基本形成規模,用了近10年時間才完成企業改革與文化的變革。因此,企業領導和員工要有足夠的忍耐心,不能懷有“一萬年太久,只爭朝夕”的急迫心態。
    5、淺嘗輒止或半途而廢
    許多改制企業一開始對企業文化建設信心倍增,但是,到后來遇到阻礙或問題時,則淺嘗輒止,甚至偃旗息鼓。有的則僅僅提出了企業的理念文化,諸如企業精神、價值觀、使命、愿景之類。沒有建立起企業文化體系的文化,這無異于標語、口號,寫在紙上掛在墻上而已。這是典型的盲目追求企業文化的形式,而忽略了企業文化內涵。只有使精神文化、制度文化、行為文化和物質文化都具備,才能形成完整的企業文化體系。
    三、改制企業重構企業文化的對策
    改制企業重構企業文化與新企業建立企業文化有本質上的區別,必須要尊重歷史、觀照現實、瞻望未來,堅持“在歷史中傳承,在現實中揚棄,在開拓中創新,在發展中升華”的原則。
    1、要從“封閉”走向“開放”
    企業改制之前相對較為封閉和保守,而現代企業文化是優秀文化的有機結合體,既有西方文明的底蘊,也有東方文明的內核。改制企業文化重構要做到:一是吸收與揚棄。任何一個改制企業在長期的生產活動中,都會形成自己的文化,雖然有的企業沒有提煉出來,但不能說沒有文化。因此,企業要充分挖掘并保留好的優良傳統文化。如施工行業,因工作性質大多員工四處奔波,有吃苦耐勞、舍小家為大家的精神,但他們又有自由散漫、游擊習氣等毛病,可以根據自身需求進行揚棄。 二是特征與個性。企業的理念文化,不能表現為只有共性而沒有個性,缺少獨立的魅力和個性化的表達是沒有生命力的,更不會得到廣大員工的認同。企業要緊密結合具體實際,打造具有自己企業精神文化特點的理念。湖南水總企業文化以水資源綜合開發為特色,旗幟鮮明地提出了要做產業領航者,這就是特征和個性。三是包容與創新。隨著改制企業的變性轉型,企業必須回過頭來重新審視自己的企業文化,要樹立企業文化寬容、包容精神,根據自身發展的需求不斷的對自己的文化加以創新,接受社會上的優秀文化為己所用。
    2、要從“灌輸”轉向“培育”
    改制企業的員工組成有兩部分,一部分是原企業留下的老員工,另一部分是企業為了發展而新進人員。在宣傳、推廣企業文化時對這兩部分人員應區別對待:一方面,對老員工應以“灌輸”為主,通過舉辦各種企業文化培訓班,對他們灌輸企業文化的相關知識,特別是要轉變其思想觀念,使其從排斥到接受和認可。當然,這是一個逐漸轉化的過程,不能操之過急。另一方面,對新進的員工,要從進單位第一天開始,就要對他們進行企業文化的培育和移植,讓他們知道本企業的文化是什么,而且是必須要接受的,讓員工思想上有所準備,以便雙向選擇,減少員工因對企業文化的不了解而產生的“跳槽”現象。在這方面,很多改制企業做得很好,如楚源水電投資集團在新員工入職之前,通過舉辦培訓班,使其對單位的情況包括企業文化有一個全面的認識。
    3、要從“單一”變為“體系”
    的確,當前我國許多企業的文化建設單一,主要體現在理念文化上,認為提出企業精神、價值觀、經營理念等就是企業文化了,這些口號主要是給別人看的,要讓企業文化落地,必須從內容上進行充實和完善。一是文化要以制度為保證。企業文化建設不僅需要社會的大力倡導和支持,更需要落實到每個企業的管理實踐中,從一點一滴的經營管理活動中積累起富有個性的企業文化。而制度本身也是企業文化的重要組成內容,包括競爭擇優機制、民主參與管理和決策機制、獎勤罰懶機制、分工協作機制、合理的績效評估與分配機制、關愛員工生活的機制、系統化培訓員工的機制等,建立科學高效的企業制度文化是不可缺的。二是文化建設要以良好的行為來體現。一個企業的文化如何,員工的言談舉止所表現的禮儀很重要,因此,缺少行為文化的企業文化也是不健全的。誠然,企業文化還要以物質形態為載體,如工作、生活環境、良好產品和服務等。
    4、要從“個體”轉為“全員”
    目前,企業的文化建設有兩種不良傾向,其一,一般由老總提出,員工被動接受,因此,有一種說法稱企業文化為“老板文化”。其二,認為企業文化建設是單位某主管部門的事,其他部門被動參與。事實上,企業管理者倡導了企業文化,而企業文化更需要有企業全體員工的積極參與、自覺貫徹,否則,建設優秀企業文化就無從談起。因為,企業文化的核心是“以人為本”,企業員工是企業文化建設的主體,在他們之中蘊藏著極為豐富的企業文化建設的素材,是提煉、總結優秀企業文化的源泉。如果讓員工感覺到自己的工作能力、水平、業績得到承認、重視,那么員工就會自覺為企業著想,就會為建設優秀的企業文化出力,使員工的心往一處想,勁往一處使,真正形成凝聚力、向心力。因此,企業文化建設必須從老總和個別部門這種“個體”轉化為“全員”,變被動為主動,充分發揮全體員工的積極性和創造力,使企業的目標、信念等深深扎根于每個員工的心中,變成他們的共同信仰。                                                                         (謝湘生)
 
(本文分別被《湖南水利水電》、《中國水文化》刊登,并獲“中部地區企業文化理論成果一等獎”。)
 
 
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