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抓住機遇 銳意創新 長遠發展
發表日期:2013-4-27 14:42:25

    —、2012年公司經營情況
    2012年,湖南水總水電建設集團有限公司全年共計投標550個,中標項目60個,中標金額10.4億元。共計成立分公司28個,其中省級分公司6個,地市級分公司20個,縣級分公司2個。我們的施工項目基本上遍及全國,甚至擴展到了東南亞國家(如老撾、緬甸)。
    上述成績的取得,首先是公司董事會正確的經營思想指導,是根據市場變化及時調整經營模式取得的結果,是公司各部門通力合作取得的成績,也更是各公司老總們多年耕耘和智慧取得的,當然也是經營公司自身加強管理,辛苦工作的功勞。
    二、經營管理存在的問題和矛盾
    隨著國民經濟不斷發展和國家宏觀經濟計劃調整,以及市場經濟的不斷發展和對水利基礎設施及水電可再生能源行業的投入的進一步加大,隨著科學技術的不斷進步和人們對自然環境和水利水電工程認識不斷加深,也隨著水利行業的逐步開放,越來越多的人會參與到水利和水電工程的建設。當然也就意味著水利市場的競爭隨之會越來越激烈,從而引發經營市場矛盾會越來越多,也會越來越尖銳,經營管理的問題相應會更加突出。
    目前,市場外部存在如下問題:1、人為地提高工程項目報名條件:(1)提高資質等級;(2)突出某個專項業績;(3)在省、市甚至本縣區業績。2、提高外地企業準入門檻。3、強行圍標。4、在評標中千方百計找問題。5、突擊檢查,列黑名單,等等。
    誠然,各分公司內部也存在一些問題。如:中標后轉包;不按合同履約;施工隊伍缺乏相應的施工能力;進度滯后,質量欠缺;項目管理人員難以到位;中標業務單一,其它資質項沒有發揮作用。
    集團公司經營管理上存在的問題:
    1、高級別資質單一。
    2、隨著業務的不斷擴大,相應的具備資質條件管理人員和技術人員緊缺。
    3、三大資源(人力資源、周轉材料及設備資源、資金)無一形成市場,不能對分公司提供強力支持。
    4、對各分公司,各項目管控手段落后,管控不到位。
    以上這些問題和矛盾,隨著業務的拓展,將會越來越突出,如不及時地解決和處理都會給集團公司和各分公司致命的打擊,并嚴重的損害各方的利益。
    同時,由于公司所承接的項目規模大小不一,規模大的有近三個億,規模小的幾十萬。其復雜程度和施工難度也千差萬別,同時時間跨度相當大,有的項目幾十天時間就完工,而規模大的項目必需3—5年甚至更長時間才能完工。
    正是由于水利工程是屬于國家重點投資的基礎建設領域,同時也由于受自然條件影響比較大,相對施工環境及條件都比較艱苦。因此,導致優秀的管理人員流失比較嚴重,項目管理人員素質參差不齊,也導致我們的管理手段、管理效率以及管理的創新意識,遠遠落后于其它行業。
    三、轉變經營管理模式,加強項目管理
    由于科學的發展和不斷進步,世界經濟也是相互之間不斷滲透,隨著世界經濟的并軌,水利水電工程也逐步國際化,水電工程企業更是向國際化發展。所以,加強項目管理,適時的轉變經營管理模式,才能更適合企業的長遠發展。
    1、從經營理念上,從過去的施工型項目管理逐步向經營型項目管理轉變,以項目評估為先導,突出項目的商務管理。
    2、在項目管理體制上,從過去的三級管理向直管項目模式轉變,縮短管理鏈條,減少中間環節,增強和提高對項目的管控能力和應變能力。
    3、以制度化建設為基礎,使項目管理規范化。
    4、建立企業內部資源市?。ㄈ肆蛻璞?、資金),資源合理調配。
    5、項目經營管理模式的創新。
    經營模式的轉型是行業發展的需要,從建筑行業的發展趨勢和國家對建筑業的宏觀政策來看,建筑業積極推行工程總承包,項目管理(代建)以及BT 等模式,現在的施工企業有工程總承包,施工總承包,專業承包和勞務承包相應不同資質等級及專業。
    6、加強項目的合同管理,成本控制等。
    四、加強多元化經營,促進企業發展
    湖南水總水電建設集團,目前水利水電工程施工是總承包一級,我們的公路工程施工資質、市政工程施工資質、房屋建筑工程資質是二級,這兩年相繼成立招標公司,項目管理公司以及工程檢測公司,正準備成立設計公司,并對各項資質升級。
    多元化經營已經成為我們企業發展的動力,現代建筑企業生產規模龐大,資本實力雄厚,其功能已擴展到融資設計施工,房地產經營等綜合性建筑產品的生產和銷售,企業品牌特征明顯。
    隨著工程承包市場的發展,工程業主越來越重視承包商提供的綜合服務能力,傳統的設計和施工分離的方式正在快速向總承包方式轉變。EPC(設計、采購、施工、總承包),PMC(項目管理總承包)等這樣交鑰匙工程模式和BOT(建設、經營、轉讓),BT(建設、轉讓),BOOT(建設、擁有、經營、轉讓)等帶資承包方式成為國際上廣泛采用的模式,也是我們國內在大力推管的模式。
    承包商不僅要承擔項目的設計、施工和運作任務,還要承擔工程的融資任務。承包商的業務向項目的前期發展,利潤中心向產業鏈轉移,對承包商而言,這種模式承擔了更高的風險,必然在報價中加大了風險費用比例。承包商必然要加強對項目的經營管理,提高管理效率,充分發揮自身優勢,控制風險,把風險轉化為利潤。
    這種經營模式將工程承包商從簡單的價格競爭中解放出來,同時對承包商的融資能力、設計能力、供貨能力和風險控制能力提出了挑戰。
    所以大力發展多元化經營戰略,不僅是我們公司長遠發展的動力,更是大大提高了我們對風險抗擊能力。
    五、水利水電市場前景
    隨著我們國家經濟的持續高速增長,我們國家對水利基礎設施的投入和對水力發電等可再生能源的開發建設力度會越來越大。當前和今后一個時期是新一輪大規模水利建設的重要機遇期,國家的第十二個五年規劃提出,對基礎設施的規劃總投資是1.8萬億元,其中,中央投資8000億元,地方配套1萬億元。涉及的方面有農村飲水安全,中小河流治理,小型水庫除險加固,西南地區重點水源建設,新增千億斤糧食產能規劃涉及的中型灌區節水改造工程,小水電代燃料工程,水土保持生態建設等。
    在水力發電方面,未來十年將新增裝機1.8億瓦千,相當于10個三峽,怒江、雅魯藏布江都尚未開發,金沙江、雅礱江、大渡河,瀾滄江開發不足10%,隨著科技的不斷進步以及能源供需矛盾的日益緊張,在今后都會逐步加快開發力度。同時,煙草基本建設的水利投入也是十分巨大的。
    同志們,讓我們抓住水利和水電建設高潮的大好時機,積極探索和創建新的經營管理模式,立足于本行,積極向其它行業、其它領域開拓,向多元化經營、全方位全面發展邁進。愿我們湖南水總水電建設集團興旺發達,我們的事業永遠生機勃勃。

    (本文系公司董事、副總經理孫永祥在湖南水總2013年度分公司工作會議上講話摘要)
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